Pour célébrer le 45e anniversaire de la mission Apollo 13, Space Magazine présente «13 choses supplémentaires qui ont sauvé Apollo 13», discutant des différents points tournants de la mission avec l'ingénieur de la NASA Jerry Woodfill.
Naturellement, il était chaotique à la fois dans Mission Control et dans le vaisseau spatial immédiatement après l'explosion du réservoir d'oxygène dans le module de service d'Apollo 13 le 13 avril 1970.
Personne ne savait ce qui s'était passé.
"L'échec d'Apollo 13 s'était produit si soudainement, si complètement avec peu d'avertissement, et avait affecté tellement de systèmes de vaisseaux spatiaux, que j'étais submergé", a écrit Sy Liebergot dans son livre, Apollo EECOM: voyage d'une vie. "Alors que je regardais mes données et écoutais le rapport vocal, rien ne semblait avoir de sens."
Mais d'une manière ou d'une autre, dans les 53 minutes suivant l'explosion, le navire s'est stabilisé et un plan d'urgence a commencé à évoluer.
"De toutes les choses qui se classent au sommet de la façon dont nous avons ramené l'équipage à la maison", a déclaré l'astronaute Ken Mattingly, qui a été mis à l'écart de la mission parce qu'il pourrait avoir la rougeole, "était une saine gestion et un leadership".
Par chance, au moment de l'explosion, deux directeurs de vol - Gene Kranz et Glynn Lunney - étaient présents dans Mission Control. L'ingénieur de la NASA, Jerry Woodfill, estime que le fait d'avoir ces deux vétérans expérimentés ensemble à la barre à ce moment critique a été l'une des choses qui ont aidé à sauver l'équipage d'Apollo 13.
"Le scénario est le résultat du moment", a déclaré Woodfill à Space Magazine, "avec l'explosion se produisant à 21h08, et Kranz en tant que directeur de vol, mais avec Lunney présent pour assumer le" transfert "vers 22h00. Cela assurait que l'expertise de plusieurs années de direction des commandes de vol conférait et évaluait la situation. La présence de ces collègues, en même temps, devait être l'une des treize choses supplémentaires qui ont sauvé Apollo 13. Avec Lunney regardant, la transition a été aussi transparente qu'un copilote prenant la barre d'un pilote d'un avion de ligne 747. »
Woodfill a fait une comparaison supplémentaire: "Avoir les deux directeurs de vol à portée de main à ce moment critique, c'est comme avoir Michael Jordan et Magic Johnson dans une équipe de basket-ball à six et l'arbitre ignorant les fautes que leur équipe pourrait commettre."
Lunney a décrit le moment de l'explosion dans un projet d'histoire orale au Johnson Space Center:
«Gene faisait partie de l'équipe avant moi et il avait eu une longue journée en termes d'heures. … Et peu de temps avant la fin de son quart de travail, le rapport «Houston, nous avons un problème» est arrivé. Et au début, il n'était pas très clair à quel point ce problème était grave. Et l'une des leçons que nous avions apprises était: "N'allez pas résoudre quelque chose que vous ne connaissez pas." Vous devez être sûr… Donc, c'était généralement un ralentissement, ne sautons pas à une conclusion, et allons sur le mauvais chemin…. Nous avions un certain nombre de situations à gérer. »
Le «ne pas sauter aux conclusions» a également été exprimé par Kranz quand il a dit à son équipe: «Résoudons le problème, mais n’aggraverons pas le problème en devinant.»
La présence de Kranz et Lunney, simultanément, est particulièrement évidente en lisant le livre de Gene Kranz, L'échec n'est pas une option.
«Kranz capture la richesse de la« puissance cérébrale »présente au moment de l'explosion», a déclaré Woodfill. «Outre Kranz et Lunney, toutes leurs équipes se chevauchaient. Oui, il y avait deux escouades sur le terrain qui rivalisaient avec les adversaires terribles qui menaçaient la survie de l'équipage. »
La survie de l'équipage était avant tout dans l'esprit des directeurs de vol. "Nous ne nous rendrons jamais, nous ne renoncerons jamais à un équipage", a déclaré Kranz plus tard.
Peut-être, la preuve la plus évidente de la chance de la présence de Kranz et de Lunney, Kranz a enregistré à la page 316-317 de son livre. La paire refuse d'accepter la décision la plus populaire mais potentiellement fatale (un avortement direct) d'accélérer le retour de l'équipage sur Terre en utilisant le moteur du navire de commandement endommagé. L'avortement direct aurait consisté à larguer l'atterrisseur et à tirer le moteur du navire de commandement compromis pour accélérer potentiellement le retour sur Terre de 50 heures.
Matteless a rappelé ces premières minutes dans Mission Control après l'explosion.
«La philosophie était« de ne jamais entraver le succès », a déclaré Mattingly, lors d'un événement en 2010 au Smithsonian Air and Space Museum. «Nous avions le choix, nous avons débattu de la possibilité de se retourner immédiatement et de rentrer chez soi ou de faire le tour de la lune. En écoutant toutes ces discussions, nous n'avons jamais fermé la porte à toute option de retour à la maison. Nous ne savions pas encore comment nous allions y arriver, mais assurez-vous toujours de ne pas faire un pas qui le mettrait en danger. "
Et donc, avec l'aide de leurs équipes, les deux directeurs de vol ont rapidement passé en revue toutes les options, les avantages et les inconvénients et - encore une fois - dans les 53 minutes après l'accident, ils ont décidé de laisser l'équipage poursuivre sa trajectoire autour de la Lune .
Plus tard, lorsque Jim Lovell a commenté la visualisation du module de service endommagé lors de son largage avant que l'équipage ne rentre dans l'atmosphère terrestre - «Il y a un côté entier de ce vaisseau spatial manquant. Juste à côté de l'antenne à gain élevé, tout le panneau est soufflé, presque de la base au moteur », - c'était en effet un regard menaçant sur ce qui aurait pu s'ensuivre en l'utilisant pour un retour rapide sur Terre.
À la fin du quart de travail de l'équipe Lunney, environ dix heures après l'explosion, Mission Control avait remis le véhicule sur une trajectoire de retour vers la Terre, la plate-forme de guidage inertiel avait été transférée au module lunaire et le module lunaire était stable et sous tension pour la brûlure planifiée se produirait après que l'équipage ait fait le tour de la Lune. "Nous avions un plan pour ce que serait cette manœuvre, et nous avions un profil de consommable qui nous a vraiment laissé des marges raisonnables à la fin", a déclaré Lunney.
Kranz a décrit la scène dans une interview avec des historiens à la station de suivi de Honeysuckle Creek en Australie:
«Nous avons eu beaucoup de problèmes ici - nous avons eu une variété de problèmes de survie, nous avons eu la gestion électrique, la gestion de l'eau, et nous avons dû trouver comment naviguer parce que les étoiles étaient obstruées par le nuage de débris entourant le vaisseau spatial. Fondamentalement, nous avons dû transformer un vaisseau spatial de deux jours en vaisseau spatial de quatre jours et demi avec un membre d'équipage supplémentaire pour ramener l'équipage à la maison. Nous travaillions littéralement en dehors des limites de conception et d'essai du vaisseau spatial, nous avons donc dû tout inventer au fur et à mesure. »
Un regard sur les transcriptions des conversations entre les contrôleurs de vol, les directeurs de vol et les ingénieurs de soutien dans la salle d'évaluation de la mission révèle le fonctionnement méthodique des problèmes par les différentes équipes. De plus, vous pouvez voir à quel point les équipes ont travaillé ensemble de manière transparente, et lorsqu'un quart de travail a été transféré à un autre, tout a été communiqué.
Lunney explique:
"L'autre chose que je dirais à ce sujet est, et nous avons parlé des directeurs de vol et des équipes, tout aussi important était le fait que, pendant ces vols, nous avions cette équipe des opérations que vous avez vue dans le centre de contrôle dans les arrière-salles qui l'entourent." et nous avions en quelque sorte notre propre façon de faire les choses dans notre propre équipe, et nous étions pleinement préparés à décider ce qui devait être décidé. Mais en plus de cela, nous avions les équipes de conception technique qui suivraient le vol et examineraient les divers problèmes survenus et y mettraient leur propre disposition. … Cela faisait partie de ce réseau de soutien. Les gens avaient leur propre travail à faire. Ils savaient ce que c'était. Ils savaient comment ils s'intégraient. Et ils anticipaient et ne le faisaient pas. »
Sans le leadership des directeurs de vol, en gardant les équipes concentrées et en tâche, le résultat de la mission Apollo 13 aurait pu être très différent.
"C'est l'expérience de ces deux-là, Kranz et Lunney, de travailler ensemble qui a probablement sauvé l'équipage de ce qui aurait pu être une mort certaine", a déclaré Woodfill.
Articles supplémentaires dans cette série:
Partie 4: Entrée anticipée dans les Lander
